Le flux continu de la modernité nous a fait rejeter avec facilité le management considéré comme old school et il est admis par beaucoup que les nouvelles technologies autant que les modes collaboratives ont mis aux orties le « modèle de papa ». Pourtant les signes du mal-être au travail restent tenaces et les entreprises dites « avant-gardistes » n’échappent pas aux crises d’équipes de direction et aux turn-overs marqués. Quand on gratte derrière le marketing du « collaboratif » à toutes les sauces, force est de constater que le management fait l’objet d’autant de critiques quand il est absent que quand il est omniprésent.

Démonstration par l’absurde

L’absence de chefs ou de l’exercice réel de leur fonction se traduit par un certain nombre de symptômes critiques. S’installe tout d’abord ce que j’appellerais le « taylorisme digital ». L’accès généralisé au digital amène un mode de planification dont chacun est acteur mais aussi esclave : on « doodelise » les réunions, on fait part de son travail dans des reportings en ligne, on convoque et annule des rendez-vous avec la liberté sans limite de l’informatique : le système est souple d’apparence, mais contraignant dans les faits par son manque de limites.

On a changé de maître : il n’est plus humain mais matriciel, il n’est plus imposé mais choisi… Avant d’être subi.

La conséquence immédiate de cette manière de vivre est le « court-circuit relationnel » : la machine peut tout donc pourquoi se fatiguer à interagir ? Je dois échanger avec tel collaborateur, collatéral, supérieur, client ? Je lui envoie une invitation qui vient s’insérer dans son emploi du temps : pas de temps perdu en débat inutile… Seul oublié de ces interactions : le contexte. L’état des lieux au moment de la convocation, la mobilisation à produire avant le rendez-vous, l’état de charge général du collaborateur, l’énergie à lui transmettre, la manière dont il conçoit la globalité de son action, la faisabilité du délai…

Tout excès non maîtrisé est compensé par un autre, en l’occurrence la « réunionite sans prise de décision ». Puisque les facilités informatiques convoquent sans donner de contexte, celui-ci est restitué tant bien que mal lors de la réunion et la consomme toute. Et comme il est admis que tout doit être l’objet d’une concertation où chacun se retrouve, on avance sur une production plus favorable au consensus qu’à l’action.

Trois réalités s’imposent au contact de ces dérives. Les faits montrent tout d’abord que l’information la plus riche ne remplace pas le contexte : il y a un moment où il faut sortir des cases digitales pour l’apprécier. Par ailleurs, la finalité opérationnelle n’est pas le consensus mais la poursuite de la mission : à ce titre

il y a toujours un moment où l’abondance des échanges doit se réduire à ce maigre trait d’union entre acteurs et action qui s’appelle la décision.

Enfin, les connaissances et les interactions les plus abouties ne remplacent pas la posture : il y a un moment où celui dont le titre et le rôle est de décider doit passer à l’acte.

Changement d’époque ou erreur de casting ?

Pourquoi les jeunes générations choisissent-elles un modèle à l’opposé des sociétés dirigistes que nous a laissé l’époque industrielle ? Par refus de toute autorité ou seulement du type de chefs qu’a généré cette époque ?

L’observation de ce temps qui court encore montre que les entreprises qui en sont issues, tout comme, à bien des égards, l’armée de temps de paix, ont confondu management et planification. On modélise à l’instant T les phases à venir en partant du principe que l’avenir obéit avec déférence à un plan bien construit et que les collaborateurs n’ont comme seule attente que la connaissance de leur place dans un schéma global. Les militaires de temps de guerre savent pourtant que « le premier mort de la guerre, c’est le plan » et les managers de terrain n’ignorent pas que les collaborateurs n’avancent pas parce qu’ils ont compris mais parce qu’ils ont envie. Cette réalité managériale a généré, si ce n’est du rejet, du moins une réflexion RH opposée dont l’obsession est le bien-être au travail. L’équilibre ne s’en est pas trouvé meilleur : on ne fait pas repartir un blessé en massant ses crampes mais en les débloquant.

Ce n’est pas pour rien que j’emploie le terme d’« ostéopathie des organisations » quand j’interviens en entreprise. Les crampes, en effet, ne sont pas tant attribuées à la nature déficiente du squelette (organigramme) qu’à la torsion des muscles (personnes) qui y sont mal positionnés. Notre système très scolaire a promu à la tête des grandes organisations les meilleures têtes pensantes et à ce titre bien plus de personnalités expertes que de chefs naturels. Le résultat s’en est traduit dans le temps : quand le management devient une science fixe, mentale et si j’ose dire sans accès au « wi-fi du contexte », il ne tarde pas à se faire totalitaire et enfermant. Par conséquent,

les jeunes générations ne rejettent pas tant les chefs en tant que tels que les chefs « cérébraux », planificateurs et rigides qu’ils ont généralement côtoyés.

Savoir décider : la part de l’inné

Si, au final, la qualité la plus attendue pour un chef est de savoir décider, pourquoi certains y arrivent-ils avec facilité et d’autres plus laborieusement ? Ne peut-on pas l’apprendre ? Y-être accompagné ?

C’est là qu’intervient la compréhension des personnalités. Mon observation de plus de cinq cents particuliers et cent entreprises en création, croissance ou crise m’amène à un constat sans appel : si les compétences peuvent s’apprendre, rien ne peut pour autant remplacer la posture. Il suffit pour s’en convaincre d’avoir en tête cette image biblique simple :

si nous sommes tous « prêtres, prophètes et rois », il y a bien des « prêtres », des « prophètes » et des « rois », et l’Histoire a montré qu’ils étaient rarement interchangeables.

Traduit professionnellement, nous pouvons dire que nous avons tous des qualités respectivement relationnelles, cérébrales et managériales, mais des moteurs différents.

Certains ont d’abord l’intelligence du lien, comme les commerciaux ou les coachs qui apprennent à proportion de la vente ou de la croissance d’autrui, d’autres d’abord celle du fond (idées, avis, systèmes techniques ou opérationnels, artisanat) et qui, à l’inverse, interagissent à proportion et dans le but de faire croître leur expertise.

Les chefs naturels, eux, ont si j’ose dire une « intelligence à ressorts » : ils mobilisent leurs connaissances et les liens relationnels à proportion de la mission (« autant que, pas plus que ») ; leur matière alimentaire est le contexte et le produit de leur pensée, la décision.

Chacun a tendance à penser que son fonctionnement est universel et à ce titre les personnalités cérébrales vont considérer le management comme un module qu’il suffit d’apprendre puisque tout est expertise. S’il est possible d’acquérir certains « outils », la pratique régulière de la décision par qui n’est pas un chef naturel s’avère extrêmement contraignante, comme le serait à la longue pour un tireur d’élite l’évaluation d’un paysage à 360° avec une jumelle grossissement x 8.

Il est assez facile de prévoir à long terme le comportement d’une personnalité à moteur relationnel ou cérébral en situation de management. La première cherche le lien à l’occasion de l’opérationnel : elle sait rassembler ou convaincre, mais ne sait pas conduire ; elle a la vision de l’interaction et non celle de l’action ; elle a tendance à être soit trop gentille, soit « chef de bande ». La seconde met sa légitimité dans le contenu qu’elle produit : ses idées (si elle est créative), ses avis (si elle conseille) ou ses systèmes/plans/programmes (si elle est dans l’opérationnel) lui tiendront lieu intérieurement d’aboutissement ; si l’exécution ne suit pas, c’est que l’idée, l’avis ou le plan n’ont pas été compris comme ils auraient dus l’être (d’où le reportingcorrespondant pour transférer la faute aux échelons intermédiaires) ; elle fait cesser le management là où dans la réalité il commence, après la mort du plan ; elle est bien malgré elle rigide dans la conduite et fébrile au contact d’un savoir autre que le sien : si sa légitimité est le contenu, tout subordonné avec un savoir marqué peut devenir un concurrent.

Rester au centre

Une bonne manière de résumer la posture managériale est de parler de sa « capacité à rester au centre ». La vie opérationnelle est comme un sablier : on part de quelque chose de mouvant et de large, le contexte, puis on condense cela en décision et, partant de là, on le transforme en « espace ‒ c’est-à-dire en conditions favorables ‒ d’exécution ».

J’appelle « discernement opérationnel » l’intelligence de contexte combinée à l’intelligence des moyens. Si l’on donne une image spatiale, c’est, dans un contexte et des moyens toujours changeants, la capacité à « rester au centre » de l’action.

C’est un positionnement dynamique au centre de gravité de la mission. J’y associe une image simple, celle du surfeur : il doit aligner sans cesse l’homme sur la planche et la planche sur la vague. S’il est obsédé par le fait de coller au contexte sans traduire cela en éléments concrètement exécutables, il aura une planche alignée à la vague mais plus personne dessus ; s’il est obsédé par le fait de respecter l’ordre des choses, la place de chacun, l’harmonie… sans se connecter aux variations brusques du contexte, il aura un très beau binôme homme-planche qui soit passera à côté de la vague, soit se fera retourner par elle…

Le « discernement opérationnel », grande oubliée de nos élites

Si la décision est le siège de la légitimité managériale, le discernement en est l’antichambre et, pour tout dire, le passage obligé. Parfois connoté religieusement en raison de la place toute particulière qu’il a chez les jésuites, ce terme désigne pour moi bien davantage qu’un raisonnement à visée personnelle :

une disposition d’écoute qualifiée qui transforme les variations de contexte en décision.

Le discernement, c’est en effet 95% d’écoute. Louis XIV disait : « Gouverner, c’est laisser agir la facilité du bon sens. » Tout est dans cette phrase : il n’y a pas là d’effort mental par à coup ou sursaut de volonté, mais bien l’accueil attentif de ce que nous révèle l’évidence.

Nos dirigeants sont aujourd’hui majoritairement des « relationnels » ou des « cérébraux ». Si la politique ou l’entreprise étaient une jungle, ils seraient respectivement des « tartarins » et des « botanistes » embarqués dans l’aventure à laquelle il ne manquerait donc que des… aventuriers. Vendre la capacité d’aventure n’a en effet jamais transformé la posture au contact du danger pas plus que la connaissance aboutie des cycles de reproduction des serpents n’apporte à l’expert la réactivité appropriée à l’attaque de celui qui surgit.

Les grandes écoles et les formations dédiées apportent sur le sujet des capacités d’analyse et de synthèse ainsi que des retours continus d’expérience. L’analyse décortique et renseigne, la synthèse contracte et densifie « hors connexion », les retours d’expérience tirent les leçons du passé : toutes sont utiles, mais aucune n’est une garantie ni même un outil dans la transformation de l’imprévu qui vient en décision. Le discernement agrège l’événement nouveau à l’écoute accumulée qu’il pratique et lui donne aussitôt sa portée par rapport au tout, enclenchant mécaniquement la décision.

Les deux niveaux de décision

Je distingue deux niveaux de décision : la décision stratégique et la décision courante.

La première s’impose dans le temps, avec le besoin de conseils et de confrontations périphériques qui siéent bien à la phrase de Louis XIV ; elle digère un espace-temps considérable qui met parfois en salle d’attente le processus d’évidence mais peut aussi le convoquer aux urgences ; elle marie à la connaissance de l’existant la vision qui surgit des profondeurs de l’écoute intérieure ; elle a un territoire à la taille du monde. La seconde est par nature marquée par un délai plus court, qui oblige à appréhender les étapes sans vision sur le sommet. Elle est cadencée par la vision du possible bien davantage que du parfait. Elle saisit le pas à faire sans jamais avoir l’ensemble des composants du pas suivant. Elle écoute là encore davantage qu’elle ne projette, passe à l’acte davantage qu’elle n’échafaude, entraîne davantage qu’elle ne programme.

Professionnel de l’humain

Au centre de l’articulation entre la mission et les moyens, il y a l’humain. Le chef est pour ainsi dire un professionnel opérationnel de l’humain. À lui non pas d’abord la programmation des compétences, même si elle est indispensable, mais l’activation quotidienne et ajustée de la motivation des personnes.

Personne, si ce n’est le planificateur, ne peut se réjouir durablement de faire partie d’un plan parfait.

Tout le monde en revanche a besoin de savoir où il va et comment il est employé au mieux de ses capacités pour la mission. En cela le chef a une intelligence émotionnelle et relationnelle conditionnelle : elle n’est pas une fin en soi, mais s’articule naturellement à la mission ; elle saisit quand être proche ou distant, coercitif ou stimulant, prolixe ou silencieux. C’est une intelligence indirecte, qui s’occupe plus des conditions du « juste faire » que des personnes pour elles-mêmes. Elle a deux ingénieries : l’envie et la contrainte. Elle se laisse apprécier parce qu’elle conduit et fait grandir, pas parce qu’elle interagit bien.

L’équipe, seule réponse durable à la complexité

Parler du rôle de chacun c’est entrevoir son articulation aux autres. Dire qu’il y a des erreurs de casting peut paraître rédhibitoire pour qui n’est pas positionné au meilleur poste. La bonne nouvelle, c’est que la réponse à la complexité ce n’est pas l’« homme supersonique » capable de tout faire, mais l’équipe. Beaucoup répliqueront que les équipes existent déjà ; encore faut-il qu’elles soient construites sur des bons critères :

on associe des postures et non des compétences, aussi sûrement que des pistons coalisés sans bielle n’ont jamais fait un moteur.

Napoléon avait compris cette indispensable articulation en s’adjoignant les services de Berthier. Einstein, s’il avait été entrepreneur, aurait eu besoin d’un Bigeard pour le seconder.

Sans rentrer plus précisément dans les subdivisions et les qualités des trois moteurs de personnalités, nous admettrons qu’ils sont intrinsèquement complémentaires et qu’il faut a minima un binôme « vision-exécution », et dans le lot une personnalité managériale, garante de la fonction « discernement ».

Sanctuariser la fonction discernement

Peut-être la réalité de la position managériale aujourd’hui, souvent bousculée par les stratégies collaboratives ou verrouillée par des personnalités inappropriées, doit-elle nous amener à faire glisser notre exigence de l’attente d’un chef à la garantie d’une fonction « discernement » dans son équipe. Car le titre de chef peut masquer un vide ou faire fuir, tandis que la fonction discernement offre la garantie de la personnalité de celui qui l’occupe. C’est en cela qu’il est indispensable de construire les équipes de direction sur des critères de personnalités. L’armée a une pratique aboutie des « adjoints » et des cellules « planification » jointes aux cellules « conduite ». Il y a là une habitude du partage d’expérience, de l’anticipation des aléas humains et opérationnels, et de la prise en compte naturelle et combinée « du stratégique » et du « courant ». Mais

peut-être notre exigence peut-elle être d’aller plus loin en nous assurant de la présence d’une personnalité managériale (et au minimum du conseil de quelqu’un qui la possède) dans les équipes-clés ?

Nous donnerions alors tout son sens au proverbe africain « tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin » : emmener durablement au but, n’est-ce pas la finalité du chef ?

François Bert

Retrouvez cet article dans Inflexions – civils et militaires : pouvoir dire

Pour aller plus loin, mon livre récemment paru: Le temps des chefs est venu (Amazon, 2016)

 

Publicités